В XVIII-XIX веках так называемая «смена поколений» происходила примерно каждые 25-30 лет, то есть, когда дети заступали на место своих родителей. В середине XX века процесс ускорился, и поколения менялись каждые 15-20 лет: предыдущее поколение еще не ушло на пенсию, а следующее уже вошло в трудоспособный возраст. На рубеже XX-XXI вв. смена происходила каждые 7-10 лет: когда старшеклассники уходили из школы, им на смену приходило новое поколение. Сегодня поколения меняются еще быстрее, их разделяет 3-5 лет. Зачастую те, кому только исполнилось 30 лет, живут совершенно в другой реальности, чем 25-летние. А они, в свою очередь, коренным образом отличаются от тех, кому только исполнилось 20-22.

В столь быстрой смене поколений нет ничего удивительного – сам ритм жизни за последние 100 лет ускорился в несколько раз. Проблема в другом – сегодня бизнес сталкивается с ситуацией, когда наиболее перспективный пласт сотрудников (молодые специалисты) – это люди, понять которых очень сложно, войти с ними в контакт еще сложнее, а управлять и обучать их, кажется, совершенно невозможно. Они амбициозны, напористы, но бывают инфантильны, они энергичны, хотят жить, не напрягаясь, для них важно получить максимум не в долгосрочной перспективе, а здесь и сейчас, они не признают авторитетов и поддаются непонятным трендам, они не готовы работать в классическом понимании этого слова, и совершенно непонятно, как и чем их мотивировать. При этом они талантливы, сообразительны, но их сложно обучать чему-то классическими методами. Как с ними работать, люди из "старшего" поколения не знают.

Как было просто в советское время! У всех были вполне понятные цели и ценности, и жизнь человека можно было расписать еще в детстве до самой старости. То ли дело сейчас. Молодые люди от 20 до 30 лет – они ведь все разные!

Отличаются не только поколения с разницей в 2-3 года. Даже люди одного года рождения подчас совершенно не похожи друг на друга – между ними будто лежит огромная пропасть.

Большое разнообразие хобби и интересов формируют большое количество субкультур и социальных групп в молодежной среде – и каждая из них имеет свои ценности. Огромное различие между центром и периферией делает людей из разных городов и областей совершенно непохожими друг на друга. Влияет на систему ценностей и личностные качества человека его социальный статус и статус его семьи, образование, место жительства, здоровье, хобби и даже внешность! Блестящий программист, имеющий огромное количество достижений – выигранные олимпиады, конкурсы, гранты и т.д. – трудоголик, претендующий на высокую зарплату. А дерзкий любитель ночных клубов, громких вечеринок и красивой жизни ни дня в жизни не работал в офисе и не планирует. Это совершенно разные типы. Представитель нетрадиционного сексуального меньшинства отличается от приверженца традиционных семейных ценностей, буддист от католика, сторонники либерального политического течения совершенно не похожи на консерваторов. Существует ли стратегия, позволяющая выстроить простую и понятную схему взаимодействия с представителями разных поколений и социальных групп?

Какие основные ошибки существуют при выстраивании стратегии управления молодыми специалистами поколений X, Y, Z и т.д. и т.п.?

Во-первых, они все разные! Не только между собой, но и внутри одного поколения. Что хорошо для одного – не подойдет для другого. Прежде чем применять общую теорию к конкретному специалисту, убедитесь, что она для него подходит.

Во-вторых, несмотря на коренные различия, эти люди похожи. Но критерием определения «похожести» является не год рождения, а целый комплекс характеристик, по которым и можно отнести человека к тому или иному поколению (правильнее сказать – группе, или типу).

В-третьих, определить тип, к которому можно (хотя бы условно) отнести того или иного человека, «на глазок» сложно. Нужна система, теория и опыт. Иначе можно допустить ошибку – и вся дальнейшая работа с этим человеком в карьере и бизнесе будет безрезультативной.

Молодые специалисты, бизнесмены, сотрудники – они все такие разные, амбициозные, умные, талантливые, наглые и неуправляемые. Но за ними – будущее. Поэтому нужно учиться с ними работать. Руководить ими, обучать их. Нужно учиться понимать, какая система ценностей у этого человека, а какая – у того, и как мотивировать их обоих.

Одно можно сказать точно – для молодых не существует стандартных схем и решений, таблиц и шаблонов.
Поэтому выстраивание стратегии работы с такими людьми – сложный процесс, но при продуманном формировании этой стратегии она позволит вам получить настоящий бриллиант. Ведь при правильной мотивации эти люди, искренне убежденные в том, что нет ничего невозможного, способны свернуть горы.

17 июня 2017 г.

Зеркало на http://telegra.ph/GENERATION-NEXT-08-30