Что такое РЕЛИГИЯ
в корпоративном формате
в корпоративном формате
СЕРГЕЙ ЖУРИХИН / БЛОГ / ZHURIHIN.RU
Одним из факторов успеха компании можно назвать ее корпоративную религию (культуру) – ценности, миссию и принципы. Именно набор реальных корпоративных ценностей помог владельцам крупных корпораций, таких как Apple, Amazon, Zappos, PepsiCo или MacDonald's и десяткам других привести свои компании к невероятному успеху и популярности во всем мире.
Почему корпоративные ценности не работают?
Одним из факторов успеха компании можно назвать ее корпоративную религию (культуру) – ценности, миссию, принципы. Именно набор реальных корпоративных ценностей помог владельцам крупных корпораций, таких как Apple, PepsiCo или MacDonald's и десяткам других привести свои компании к невероятному успеху и популярности во всем мире. Некоторые из них начинали прививать ценности с самого начала своей деятельности, другие разработали их комплекс на основании собственных ошибок и опыта.
Однако компании, решившие последовать примеру «лучших из лучших», часто сталкиваются с одной и той же проблемой – корпоративные ценности не работают или работают не так, как это ожидалось. Дело в том, что даже самая лучшая концепция, разработанная и внедренная на основании опыта глобальных компаний, нуждается в правильной реализации и постоянной поддержке.
Однако компании, решившие последовать примеру «лучших из лучших», часто сталкиваются с одной и той же проблемой – корпоративные ценности не работают или работают не так, как это ожидалось. Дело в том, что даже самая лучшая концепция, разработанная и внедренная на основании опыта глобальных компаний, нуждается в правильной реализации и постоянной поддержке.
Идея не становится ценностью, пока ее не поддерживает руководство и большая часть коллектива.
Основной причиной проблем становится отсутствие какой-либо защиты или неполная поддержка выработанной системы ценностей. Самую большую опасность для корпоративных ценностей представляет руководство, которое считает себя «выше» разработанных правил и норм. Оставляя за собой право не следовать ценностям компании, руководители подрывают устои всей концепции, делая ее бесполезной и нежизнеспособной.
Идея не становится ценностью, пока ее не поддерживает руководство и большая часть коллектива. Декларируя наличие корпоративных ценностей, но не поддерживая их, руководство компании начинает выглядеть как минимум глупо. Такая непоследовательность во внутренней политике чревата не только ухудшением отношений внутри коллектива – она напрямую отражается на репутации бренда, который продвигает компания.
Идея не становится ценностью, пока ее не поддерживает руководство и большая часть коллектива. Декларируя наличие корпоративных ценностей, но не поддерживая их, руководство компании начинает выглядеть как минимум глупо. Такая непоследовательность во внутренней политике чревата не только ухудшением отношений внутри коллектива – она напрямую отражается на репутации бренда, который продвигает компания.
Корпоративные ценности как часть бренда
Главный положительный эффект от введения корпоративных ценностей для бизнеса – это повышение производительности и улучшение качества отношений с клиентами и партнерами. Современный потребитель уже не хочет довольствоваться простыми обещаниями, ему нужна установка, способная укрепить его веру бренд или идею. Если эта установка окажется недостаточно надежной – он быстро потеряет веру и уйдет искать ее в другом месте.
Такой установкой является имидж компании. Если клиент знает, что компания заботится о потребителях и своих собственных сотрудниках, делает все возможное, чтобы ее товары и услуги были по-настоящему качественными, меняли людей и мир к лучшему – это уже само по себе является отличной рекламой. То же самое относится и к партнерам по бизнесу – солидные организации не захотят иметь дело с компанией, которая плохо относится к своим клиентам или сотрудникам.
Дополнительными преимуществами становятся повышенная конкурентоспособность и позитивный настрой в коллективе. Персонал, который поддерживает и разделяет общие ценности, становится главной опорой бизнеса. Такие люди желают расти и развиваться вместе с компанией, стремятся сделать ее лучше, искренне радуются ее успехам и сопереживают поражениям. Компании с хорошо подуманной и позитивной идеологией имеют больше шансов удержаться на плаву в тяжелые времена, быстрее преодолевают кризисы и другие затруднения за счет лояльности коллектива.
Такой установкой является имидж компании. Если клиент знает, что компания заботится о потребителях и своих собственных сотрудниках, делает все возможное, чтобы ее товары и услуги были по-настоящему качественными, меняли людей и мир к лучшему – это уже само по себе является отличной рекламой. То же самое относится и к партнерам по бизнесу – солидные организации не захотят иметь дело с компанией, которая плохо относится к своим клиентам или сотрудникам.
Дополнительными преимуществами становятся повышенная конкурентоспособность и позитивный настрой в коллективе. Персонал, который поддерживает и разделяет общие ценности, становится главной опорой бизнеса. Такие люди желают расти и развиваться вместе с компанией, стремятся сделать ее лучше, искренне радуются ее успехам и сопереживают поражениям. Компании с хорошо подуманной и позитивной идеологией имеют больше шансов удержаться на плаву в тяжелые времена, быстрее преодолевают кризисы и другие затруднения за счет лояльности коллектива.
Формирование списка корпоративных ценностей
В каждой организации, независимо от ее масштабов и численности персонала, присутствуют свои ценности. Зачастую они никак не регламентируются и остаются неофициальными, формируясь внутри коллектива или отдельных его групп.
В большинстве случаев нерегулируемые ценности подразумевают постоянное наращивание оборотов и погоню за прибылью. Этот путь заведомо обречен на провал, т.к. ни одна компания не может увеличивать свои доходы бесконечно. В период спада внутри коллектива неизбежно начинает расти напряжение, возникают внутренние конфликты и противоречия. В лучшем случае компанию без действующих ценностей ждет снижение прибыли. В худшем – полный развал.
В большинстве случаев нерегулируемые ценности подразумевают постоянное наращивание оборотов и погоню за прибылью. Этот путь заведомо обречен на провал, т.к. ни одна компания не может увеличивать свои доходы бесконечно. В период спада внутри коллектива неизбежно начинает расти напряжение, возникают внутренние конфликты и противоречия. В лучшем случае компанию без действующих ценностей ждет снижение прибыли. В худшем – полный развал.
Необходимо четко сформулировать миссию или идеальный образ, к которому компания должна будет стремиться.
Чтобы этого не произошло, руководству следует уделить процессу формирования корпоративной культуры и ценностей особенное внимание.
Формирование ценностей нужно начинать исходя из стратегии компании. Необходимо четко сформулировать миссию или идеальный образ, к которому компания должна будет стремиться. Затем - составить список корпоративных ценностей, направленных на достижение заветной цели. Разные компании имеют различное количество ключевых ценностей, однако оптимальным принято считать набор из 5 ценностей. Все они должны располагаться в иерархическом порядке по приоритетности – это упростит их соблюдение в случае возникновения спорных моментов.
Формирование ценностей нужно начинать исходя из стратегии компании. Необходимо четко сформулировать миссию или идеальный образ, к которому компания должна будет стремиться. Затем - составить список корпоративных ценностей, направленных на достижение заветной цели. Разные компании имеют различное количество ключевых ценностей, однако оптимальным принято считать набор из 5 ценностей. Все они должны располагаться в иерархическом порядке по приоритетности – это упростит их соблюдение в случае возникновения спорных моментов.
Как заставить ценности работать?
Разработка и утверждение концепции – это лишь создание идеи ценностей. Чтобы они приобрели реальную силу, необходимо провести куда более серьезную работу. Ценности должны стать основой системы управления, своеобразным законом, по которому весь персонал компании будет осуществлять всю свою деятельность.
Основой любой идеологии является вера, поэтому система ценностей сначала должна заслужить доверие со стороны персонала, чтобы сотрудники понимали, что, действуя в рамках системы корпоративных ценностей, они могут приносить благо компании и самим себе.
Руководство должно на собственном примере показать, что приступать установленные правила и нормы недопустимо. Реакция на нарушение корпоративных ценностей должна быть незамедлительной и соразмерной тяжести проступка. Но не следует радикально бороться с противниками нового уклада, увольняя недовольных. Гораздо эффективнее переманить их на свою сторону, наглядно показав все преимущества соблюдения корпоративных ценностей и идей.
Основой любой идеологии является вера, поэтому система ценностей сначала должна заслужить доверие со стороны персонала, чтобы сотрудники понимали, что, действуя в рамках системы корпоративных ценностей, они могут приносить благо компании и самим себе.
Руководство должно на собственном примере показать, что приступать установленные правила и нормы недопустимо. Реакция на нарушение корпоративных ценностей должна быть незамедлительной и соразмерной тяжести проступка. Но не следует радикально бороться с противниками нового уклада, увольняя недовольных. Гораздо эффективнее переманить их на свою сторону, наглядно показав все преимущества соблюдения корпоративных ценностей и идей.
Когда компании разрастаются до мультимиллиардных корпораций, они утрачивают свою идеологию. Между теми, кто управляет компанией, и теми, кто выполняет работу, вклинивается толстая прослойка менеджеров среднего звена. Таким образом, связь с продуктом и страсть в работе над ним утрачиваются. А творцам — единственным, кому действительно не наплевать на свой продукт — приходится убеждать пять уровней руководства, что они делают именно то, что нужно.
Steve Jobs
Apple CEO
Есть еще один нюанс, касающийся корпоративных ценностей – и касается он компаний, имеющих головной офис и филиалы. Ребята в головном офисе проводят серьезную работу, выявляя, формируя и поддерживая корпоративные ценности компании. Создав или приняв успешную модель, они «спускают» ее в филиалы – при этом не всегда учитывается специфика работы конкретного филиала, связанная с личностными особенностями руководителя, коллектива и регионального менталитета. В результате «на местах» эти ценности умирают или перевираются – их не только не поддерживают и не защищают, но и противопоставляют им другие. Вместо поощрения инициативности – «сиди и не высовывайся», вместо активной позиции в отношении работы с клиентами – модель поведения иного образца, вместо уважительного отношения к сотрудникам, активной работы с персоналом и развитой системы мотивации – психологическое давление, сверхнагрузки и полное игнорирование прав и интересов работника. Как нетрудно догадаться, труднее всего приходится в этой ситуации именно работникам и особенно молодому поколению – они выбирают компанию с похожими ценностями, а попадают в совершенно другие условия. Именно поэтому текучесть кадров и количество недовольных и не лояльных к бренду работников и бывших работников в некоторых филиалах крупных компаний бывает очень большим – при том, что сотрудники центрального офиса демонстрируют высокую лояльность.
При этом представителям головного офиса строят "потемкинские деревни" и показывается идеалистическая картина, которая отвечает всем требованиям корпоративной культуры – но совершенно не соответствует действительности.
Что делать? Более внимательно относиться к филиалам и проводить работу, в первую очередь, с руководством.
Если корпоративные ценности чужды для руководителя филиала – они будут саботироваться.
Императивным порядком этот вопрос не решить – иногда спасти ситуацию можно только, сменив руководителя и/или часть команды филиала.
При этом представителям головного офиса строят "потемкинские деревни" и показывается идеалистическая картина, которая отвечает всем требованиям корпоративной культуры – но совершенно не соответствует действительности.
Что делать? Более внимательно относиться к филиалам и проводить работу, в первую очередь, с руководством.
Если корпоративные ценности чужды для руководителя филиала – они будут саботироваться.
Императивным порядком этот вопрос не решить – иногда спасти ситуацию можно только, сменив руководителя и/или часть команды филиала.
Чтобы корпоративные ценности заработали в полную силу – нужно подчинить им всю систему управления, превратив декларируемые идеи в реальные действия. Особенное внимание при этом нужно уделить филиалам и региональным представительствам. Это длительный и непростой процесс, однако, в конечном счете, он станет одним из гарантов стабильности и успеха компании.
2 августа 2017 г.
|
Поделитесь данной статьей со своими коллегами и друзьями:
Архив записей